METODO DE LA 7 S

ORIGEN

Las 7 S de la estructura organizativa de MacKinsey
Es un modélo de gestión que describe los 7 factores necesarios para organizar una compañía de una manera holística y eficaz, estos siete factores determina la manera en la cual opera una corporación. Los gerentes deben considerar los 7 factores para estar seguros de que podrán implementar una estrategia de manera exitosa, ya sea esta grande o pequeña, todas son interdependientes, así que si no se presta atención o no se le da importancia a una de ellas, esto puede afectar todos los otros factores. Además de esto hay que tener presente que la importancia relativa de cada uno de los factores, puede variar por periodos de tiempo.

ETAPAS

1.STRATEGY (Estrategia)

Es vital plantear una estrategia correcta que refleje una precisa evaluación del entorno y, en especial, de la competencia. Es, en definitiva, la adecuada accion y asignación de los recursos para lograr los objetivos de la empresa. Lo difícil no es proponer estrategias, sino ejecutarlas.

2.STRUCTURE (Estructura)

Es la estructura organizacional y las relaciones de autoridad y responsabilidad que en ella se dan. Desde este punto de vista, la estrategia determinará la estructura y el diseño organizacional será el mecanismo facilitador para que la empresa logre sus objetivos. De esta forma: si la estrategia cambia, la estructura cambia; no constituyendo un escollo para la primera.

3.SKILLS (Habilidades)

Son las capacidades distintivas de la empresa. Lo que Michael Porter llamaría ?sus competencias centrales? o lo que la empresa hace mejor. Es vital que la estrategia elegida sea consecuente con estas habilidades.

4.SHARED VALUES (Valores compartidos)

Equivalen al concepto de ?misión? y son los valores que comparten todos los miembros de la empresa y que traduce la estrategia en metas circulares uniendo a la organización en el logro de objetivos comunes.

5.SYSTEMS (Sistemas)

Son todos los procedimientos y procesos necesarios para desarrollar la estrategia (sistemas de información, sistemas y procesos de producción, presupuestos, controles, etc.). Son, también, todos los procedimientos formales e informales que permiten que funcione una organización. Deben estar alineados con la estrategia y constituir el soporte adecuado para su logro.

6.STYLE (Estilo)

Es la forma en que la alta dirección se comporta y, por lo tanto, establece el modelo a seguir. La tesis de fondo es que las acciones relevantes, incluso las simbólicas, comunican a cada miembro de la organización respecto de las prioridades y compromiso de la empresa con la estrategia.

7.STAFF (Personal)

Son las personas que conforman la empresa y se encarga de ejecutar la estrategia. En este contexto, la clave es que los recursos humanos estén orientados hacia la estrategia.

 

El modelo, asume tres ideas clave:

  

1.La existencia de una multiplicidad de factores que influyen en la viabilidad y correcto desarrollo de una organización . 

2.No es suficiente la identificación de esta diversidad de factores. Lo más importante es la combinación que se logra entre ellos para optimizar los resultados

3.La forma esquemática del modelo, más cerca de una red de relaciones que de una estructura piramidal, determina que a priori ninguno de los factores es más relevante para mejorar la eficacia organizacional. La importancia relativa de cada variable dependerá de las condiciones de tiempo y espacio.

VALORES COMPARTIDOS  

Existen valores fundamentales, aspiraciones e ideas alrededor de las cuales se construye la empresa, dice Waterman, uno de los creadores del modelo. Las empresas tratan de insuflar esa visión a la organización a través de frases o conceptos que ilustran es ?misión fundamental de la empresa de cara al futuro?. HP, por ejemplo, lo manifiesta de la siguiente manera: ?Personas innovadoras en todos los niveles de la organización?.

¿Qué significa esto? Que todos los subsistemas de la organización son importantes para el éxito del cambio orientado hacia la eficiencia.  

FORTALEZAS DEL MODELO 

• Herramienta de diagnóstico para entender organizaciones que son ineficaces e identificar sus ?nudos de acción?.
• Guía el cambio organizacional combinando elementos racionales (duros / hard skills) con emocionales (blandos / soft skills). Soft Skills: Shared Values, Skills, Style, Staff. Hard Skills: Strategy, Structure, Systems.
• Facilita una estrategia corporativa, ya que las 7s deben ejecutarse en paralelo, porque están correlacionadas. No es posible realizar progresos en una sin hacer ajustes en las otras.
• Confirma que una multiplicidad de factores influyen en la efectividad de una organización y su habilidad para cambiar. ¿La razón? Los administradores tienden a focalizarse en sólo en algunos elementos (compensaciones o sistemas, por ejemplo), ignorando piezas clave.
• Apoya la gestión del líder, ya que lo obliga a reconocer un rango completo de elementos que pueden llegar a ser cambiados y focalizarse en aquellos que tendrán el efecto más grande.

METODO DE LAS 5 S

ORIGEN

El método de las 5S, así denominado por la primera letra del nombre que en japonés designa cada una de sus cinco etapas, es una técnica de gestión japonesa basada en cinco principios simples. Se inició en Toyota en los años 1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo mejor organizados, más ordenados y más limpios de forma permanente para conseguir una mayor productividad y un mejor entorno laboral. Las 5S han tenido una amplia difusión y son numerosas las organizaciones de diversa índole que lo utilizan,tales como, empresas industriales, empresas de servicios, hospitales, centros educativos o asociaciones.

ETAPAS

1.Clasificación (seiri):

Es la primera de las cinco fases. Consiste en identificar los elementos que son necesarios en el área de trabajo, separarlos de los innecesarios y desprenderse de estos últimos, evitando que vuelvan a aparecer. Asimismo, se comprueba que se dispone de todo lo necesario.

Algunas normas ayudan a tomar buenas decisiones:

• Se desecha (ya sea que se venda, regale, recicle o se tire) todo lo que se usa menos de una vez al año. Sin embargo, se tiene que tomar en cuenta en esta etapa de los elementos que, aunque de uso infrecuente, son de difícil o imposible reposición. Ejemplo: es posible que se tenga papel guardado para escribir y deshacerme de ese papel debido que no se utiliza desde hace tiempo con la idea de adquirir nuevo papel llegado de necesitarlo. Pero no se puede desechar una soldadora eléctrica sólo porque hace 2 años que no se utiliza, y comprar otra cuando sea necesaria. Hay que analizar esta relación de compromiso y prioridades. Hoy existen incluso compañías dedicadas a la tercerización de almacenaje, tanto de documentos como de material y equipos, que son movilizados a la ubicación geográfica del cliente cuando éste lo requiere.
• De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez al mes se aparta (por ejemplo, en la sección de archivos, o en el almacén en la fábrica).
• De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez por semana se aparta no muy lejos (típicamente en un armario en la oficina, o en una zona de almacenamiento en la fábrica).
• De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por día se deja en el puesto de trabajo.
• De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por hora está en el puesto de trabajo, al alcance de la mano.
• Y lo que se usa al menos una vez por hora se coloca directamente sobre el operario.

Esta jerarquización del material de trabajo prepara las condiciones para la siguiente etapa, destinada al orden (seiton).

El objetivo particular de esta etapa es aprovechar lugares despejados.

2.Orden (seiton):

Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales necesarios, de manera que sea fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos.

Se pueden usar métodos de gestión visual para facilitar el orden, identificando los elementos y lugares del área. Es habitual en esta tarea el lema (leitmotiv) «un lugar para cada cosa, y cada cosa en su lugar». En esta etapa se pretende organizar el espacio de trabajo con objeto de evitar tanto las pérdidas de tiempo como de energía.

Normas de orden:

• Organizar racionalmente el puesto de trabajo (proximidad, objetos pesados fáciles de coger o sobre un soporte, ...)
• Definir las reglas de ordenamiento
• Hacer obvia la colocación de los objetos
• Los objetos de uso frecuente deben estar cerca del operario
• Clasificar los objetos por orden de utilización
• Estandarizar los puestos de trabajo
• Favorecer el 'FIFO' (en español, PEPS) primero en entrar primero en salir

3.Limpieza (seisō):

Una vez despejado (seiri) y ordenado (seiton) el espacio de trabajo, es mucho más fácil limpiarlo (seisō). Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, y en realizar las acciones necesarias para que no vuelvan a aparecer, asegurando que todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado operativo. El incumplimiento de la limpieza puede tener muchas consecuencias, provocando incluso anomalías o el mal funcionamiento de la maquinaria.

Normas de limpieza:

• Limpiar, inspeccionar, detectar las anomalías
• Volver a dejar sistemáticamente en condiciones
• Facilitar la limpieza y la inspección
• Eliminar la anomalía en origen

4.Estandarización (seiketsu):

Consiste en detectar situaciones irregulares o anómalas, mediante normas sencillas y visibles para todos.

Aunque las etapas previas de las 5S pueden aplicarse únicamente de manera puntual, en esta etapa (seiketsu) se crean estándares que recuerdan que el orden y la limpieza deben mantenerse cada día. Para conseguir esto, las normas siguientes son de ayuda:

• Hacer evidentes las consignas «cantidades mínimas» e «identificación de zonas».
• Favorecer una gestión visual.
• Estandarizar los métodos operatorios.
• Formar al personal en los estándares.

Metodología

• Involucrar a todos los niveles de la organización.
• Diseñar un plan de acción a seguir, con reglas y lineamientos en acuerdo al orden y limpieza que debe de existir.
• Revisión constante por parte de los mandos.
• Métodos de gestión visual. Considerar colores formas e iluminación.
• Estandarización de los uniformes e higiene del personal.

5.Mantenimiento de la disciplina (shitsuke):

Con esta etapa se pretende trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas, comprobando el seguimiento del sistema 5S y elaborando acciones de mejora continua, cerrando el ciclo PDCA (Planificar, hacer, verificar y actuar) . Si esta etapa se aplica sin el rigor necesario, el sistema 5S pierde su eficacia.

Establece un control riguroso de la aplicación del sistema. Tras realizar ese control, comparando los resultados obtenidos con los estándares y los objetivos establecidos, se documentan las conclusiones y, si es necesario, se modifican los procesos y los estándares para alcanzar los objetivos.

Mediante esta etapa se pretende obtener una comprobación continua y fiable de la aplicación del método de las 5S y el apoyo del personal implicado, sin olvidar que el método es un medio, no un fin en sí mismo.

En conjunto los puntos anteriormente indicados tienen como objetivo:

- Mantener un ambiente de trabajo sano, limpio y agradable.
- Obtener áreas más seguras.
- Fortalecer el trabajo en equipo.
- Mejorar ostensiblemente la gestión.
- Orientar nuestros esfuerzos hacia la satisfacción del Cliente.
- Motivar y mejorar la moral de los trabajadores.
- Incentivar la Creatividad.

 FASES DE LAS 5S 

 

TEORÍA DE LA REINGENIERIA

TEORIA DE LA REINGENIERIA

Reingeniería: Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento como costos, calidad, servicio y rapidez.

Fueron dos norteamericanos, Michael Hammmer y James Champy, quienes a comienzos de la década de los noventa presentaron al mundo de la administración el novedoso concepto de la reingeniería. La definieron como «la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez». En otras palabras, la reingeniería es una propuesta administrativa que hace referencia a los cambios radicales en las estructuras y en los procedimientos de una empresa u organización para producir mejoramientos significativos.

Esta nueva teoría administrativa aparece en un momento de crisis generalizada en las organizaciones empresariales y de enormes cambios. La globalización de la economía, el avance de la tecnología y las agresivas formas de competencia internacional, crearon un clima de tensión e incertidumbre que exigía la modificación de los esquemas tradicionales de trabajo y la creación de nuevas alternativas. Entonces surge la «reingeniería», entre otras propuestas, para hacer un llamado a la creatividad, a romper con las rutinas de los procesos organizacionales y a pensar con atrevimiento en lo que nunca se había hecho antes. Es necesario, dice la teoría, correr riesgos y desafiar las tradiciones; lo que significa rediseñar el proceso en forma radical en lugar de tratar de arreglar las partes.

La reingeniería es un nuevo enfoque que analiza y modifica los procesos básicos de trabajo en el negocio. En realidad, las perspectivas de la reingeniería pueden ser muy atractivas para la gente de negocios, pues le permitirá aplicar a plenitud todos sus conocimientos en sus empresas, con el propósito (como dijimos antes) de hacerlos más efectivos: mayor rapidez, mayor cantidad, mayor calidad, menores costos, mayores ganancias. 

COMO NACIO LA REINGENIERIA

Muchas empresas se vieron obligadas ante las nuevas características del entorno a buscar formas diferentes a las tradicionales para enfrentar los grandes desafíos de un mercado altamente competitivo las formas tradicionales de dividir el trabajo de estructurar las organizaciones por funciones de buscar la especialización no era suficiente para dar grandes saltos en un entorno globalizado por lo que produce o comercializa el factor más importante el cliente. El cambio de transformación de un fenómeno espontaneo a algo permanece la competencia cola apertura de mercados pasa de un ámbito nacional o regional a uno mundial. Este entorno exige altos niveles de calidad servicios expeditos grandes reducciones de costos y altos niveles de productividad.

PARAMETROS O BASES PARA EL BUEN EXITO DE LA REINGENIERIA

Existen siete condiciones que deben formar parte de reingeniería para que llegue a un término bueno:

• Habilidad para orientar el proceso de reingeniería de acuerdo con una metodología sistemática y amplia
• Administración coordinada del cambio para las funciones del negocio que se vean afectadas
• Habilidad para evaluara planear e implementar el cambio sobre una base continua
• Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos
• Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos
• Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continua
• Habilidad para asociar entre si todos los parámetros administrativos de la compañía

EXPECTATIVAS DE LA REINGENIERIA

La reingeniería exitosa se da de manera progresiva atreves del tiempo cada desarrollada progresivo requiere información de apoyo que debe reunirse por separado cuando no existe una guía básica de posicionamiento promover la reingeniería y controlar las expectativas son actividades similares a la de comercializar un nuevo producto los equipos de cambio deben comprender las expectativas básicas del cliente potencial luego crear estrategias aceptables y posteriormente vender el resultado esta no es una venta única todo debe venderse sobre una base de continuidad por que dada la magnitud de los esfuerzos de reingeniería con facilidad la gente pierde de vista los objetivo de algunos beneficios de la reingeniería será tangibles otros no. reducir la calidad de movimiento que hace un trabajador en línea de trabajo de Toyota, no puede tomarse solamente cuánto dinero puede ahorrar sino en la comodidad con la que el trabajador realizara su labor y a consecuencia de que se enferme menos o pueda trabajar durante más años pero esto no resulta tangible para los gerentes.

PROBLEMAS QUE SOLUCIONA LA REINGENIERIA

Se necesita reingeniería en una empresa cuando:

• Cuando el rendimiento de la organización esta por detrás de la competencia.
• Cuando la organización este en crisis como una caída en el mercado.
• Cuando las condiciones el mercado cambian
• cuando se quiere obtener una posición de líder en el mercado
• Cuando hay que responder a una competencia agresiva
• Cuando la empresas es líder y sabe que debe seguir mejorando para mantener el liderazgo 

WEBGRAFIA

• http://sena73066.blogspot.com/2008/08/reingenieria.html
• http://html.rincondelvago.com/teorias-administrativas.html

Administración o gestión del conocimiento

La Gestión del conocimiento (del inglés Knowledge Management) es un concepto aplicado en las organizaciones, que pretende transferir el conocimiento y experiencia existente entre sus miembros, de modo que pueda ser utilizado como un recurso disponible para otros en la organización.

La administración del conocimiento implica la conversión del conocimiento tácito (el que sabe un trabajador específico) en explícito (conocimiento documentado y replicable) para convertirlo en un activo estratégico de la organización.

La administración del conocimiento implica la adecuada explotación de datos e información para transformarlos en conocimiento y entendimiento.

Usualmente el proceso requiere técnicas para capturar, organizar, almacenar el conocimiento de los trabajadores, para transformarlo en un activo intelectual que preste beneficios y se pueda compartir.

·       Los datos y la información son todo aquello que se sabe acerca de los procesos y que responde a preguntas como ¿qué?, ¿cuándo?, ¿cuánto?, ¿a qué hora?

·       El conocimiento responde a preguntas que empiezan con ¿cómo?, es decir, todo aquello que generalmente sólo algunos miembros de la organización sabe y lo tiene en su cabeza pero no ha sido transformado en un conocimiento explícito.

·        El entendimiento responde a preguntas que empiezan con ¿por qué? lo cual permite a la organización mejorar de manera continua cuando se entienden los procesos y se toman acciones para corregir deficiencias y promover mayor eficiencia y productividad.

·    La sabiduría implica el uso adecuado de todo el aprendizaje organizacional para tomar decisiones estratégicas a lo largo del tiempo que garanticen el mayor de los éxitos.

En la actualidad, la tecnología permite entregar herramientas que apoyan la gestión del conocimiento en las empresas, que apoyan la recolección, la transferencia, la seguridad y la administración sistemática de la información, junto con los sistemas diseñados para ayudar a hacer el mejor uso de ese conocimiento.

ADMINISTRACIÓN TOTAL DE CALIDAD

La Administración Total de Calidad (TQM)

Es una serie de principios a seguir por toda la organización a priori de conseguir calidad y productividad bajo la correcta administración de la compañía. Algunos lo ven como maximizar productividad mientras se minimizan los costos.

Hace énfasis en los objetivos del negocio principalmente en calidad, varias políticas, prácticas y filosofías gerenciales que soporten dichos objetivos y aumenten la calidad ya sea del producto o servicio, enfocándolo al cliente, se observa más que como un concepto una filosofía, la cual sirve de base para el desarrollo de muchos otros conceptos., desarrollo de herramientas y demás. Bajo la práctica se encontraran diversos autores que imparten sus enseñanzas siendo estos líderes de calidad como Philip B. Crosby, W. Edwards Deming,Armand V. Feigenbaum, Kaoru Ishikawa, y J. M. Juran

TRES DIMENSIONES DE TQM

Los japoneses extendieron la enseñanza de Deming hacia el ámbito administrativo. Algunos modelos de TQM son extraídos de La Sociedad Japonesa de Calidad y la Asociación Japonesa de Estándares. Los Japoneses identifican tres principales dimensiones de TQM: Administración Diaria, Hoshin /Manejo de Políticas y la Administración Multi Funcional.

• Administración Diaria: Es la administración de las operaciones de la administración día a día, esto incluye mejoramiento de Calidad, Mantenimiento, Estandarización.

•  Administración de Políticas: Se enfoca en dirección estratégica para lograr objetivos de la compañía.

•  Aseguramiento de la Calidad

Se enfoca en diseñar productos de calidad procesos de calidad oponiéndose a inspeccionar después.

Administración Diaria en Sistemas TQM

El mantenimiento y continuo mejoramiento de las operaciones diarias y procesos claves, esto se lleva acabo a nivel individual y organizacional, un giro en la Teoría de Restricciones causaría que la optimización en las actividades locales entorpezca la optimización del sistema, hay que tener cuidado de que los cambios locales no interfieran con el sistema de la organización, por ejemplo: comprar un componente más barato podría provocar un problema de calidad en la planta. Lo que distingue a la Administración diaria de otras administraciones es el PDCA

El PCDA requiere una evaluación de los resultados actuales comparados con los resultados predichos dentro de un ciclo de retroalimentación, se requiere de un sistema de medición definido en la etapa de planeación, como lo dice el estudio del proceso de variación no podemos mejorar directamente el proceso de salida de producción solo las entradas de producción.

La administración diaria debe controlar ambos, esto se refleja en un diagrama de Espina de Pescado o en un diagrama de relaciones, dicho en otras palabras se aplica los mismos sistemas de retroalimentación y control para el proceso administrativo que para el mecánico, los puntos de control pueden ser monitoreados periódicamente para ver a qué distancia están de sus objetivos meta y tomar acciones correctivas en lugar de esperar a actuar al final de los resultados, el proceso de TQM funciona mejor cuando se establecen puntos de control y monitoreo para acción critica de la organización y a esto se le llama administración diaria, la administración diaria no busca la mejora continua de forma aleatoria ya que puede ser dañina para la organización, la administración diaria debe ser una optimización de toda la organización

Principios: deben reflejar la filosofía de la compañía. Establece los principios de la filosofía. Los compromisos con la sociedad, el medio ambiente y las personas, el compromiso de calidad con los clientes, proveedores, empleados, etc. El principio debe ser lo suficientemente amplio para que pueda aplicarse en cualquier circunstancia.

Visión y Misión: tienen una relación de causa y efecto. La visión refleja a la organización misma dentro de los próximos 5 a 10 años (visión a corto plazo. La Visión debe contener la dirección (mejoramiento) un indicador (calidad, satisfacción del cliente) un objetivo cuantitativo ($, #, %) y un tiempo límite (para cuando). Todo esto es un punto de control.

Misión: describe las actividades a realizar para alcanzar la visión. La misión es la causa y la visión es el efecto. La misión contiene el diseño (verbo, rumbo, mantenimiento) objetivo (sistemas, estrategia) objetivo cuantificable ($, #, %)límite de tiempo (igual al de la visión). Todos estos valores son puntos de seguimiento.

Características Importantes de la Administración de la Calidad Total

La importancia deTQM reside principalmente en el enfoque estratégico que mantiene con la organización por ello es necesario mostrar las características que conlleva aplicar un modelo de TQM en la organización.

1.  La satisfacción del cliente es esencial para mantener una posición competitiva en el mercado. En definitiva, la satisfacción del cliente, en el plano interno y externo, es la fuerza motriz de los esfuerzos por la calidad. Por consiguiente, las empresas deben determinar cuáles son las necesidades de los clientes e implantar procedimientos que permitan satisfacerlas.
2. Los directivos principales deben actuar con determinación para establecer la calidad como valor fundamental que ha de incorporarse a las normas administrativas de la compañía.
3. Los conceptos de calidad han de exponerse claramente e integrarse plenamente a todas las actividades de la compañía.
4. Los directivos deben establecer un ambiente empresarial que permita la participación de todos los empleados para mejorar la calidad.
5. Las compañías deben dirigir su atención a la participación del personal, el trabajo colectivo y la capacitación en todos los niveles. Esta atención deberá reforzar el compromiso del personal a mejorar constantemente la calidad.
6. Los sistemas de Administración de la Calidad Total, para que tengan éxito, deben basarse en un método continuo y sistemático de recopilación, evaluación y administración de datos.
7. Los proveedores deben estar asociados plenamente a la Administración de la Calidad. La estrecha relación entre proveedores y productores es mutuamente beneficiosa

WEBGRAFIA

•     http://es.scribd.com/doc/17712255/Administracion-Total-de-La-Calidad
•     http://www.promonegocios.net/mercadotecnia/mision-concepto.htm
•     http://es.wikipedia.org/wiki/Calidad
•     http://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n_de_calidad_total

JUST IN TIME

 “las materias primas y los productos llegan justo a tiempo, bien para la fabricación o para el servicio al cliente“. 

Explica gran parte del actual éxito de las empresas japonesas, sus grandes precursoras. Sus bases son la reducción de los “desperdicios“, es decir, de todo aquello que no se necesita en el preciso momento, almacén de inventarios.

ORIGEN DEL JUST IN TIME

Nació en Japón, donde fue aplicado por la empresa automovilística Toyota que lo empezó a utilizar a principios de los años 50 y el propósito principal de este sistema era eliminar todos los elementos innecesarios en el área de producción (que incluye desde el departamento de compras de materias primas, hasta el de servicio al cliente, pasando por recursos humanos, finanzas, etc.). En una nación pequeña como Japón, el bien más preciado es sin lugar a duda el espacio físico. Por ello, uno de los pilares de la nueva filosofía fue precisamente el ahorro de espacio, la eliminación de desperdicios y, en conclusión, la eliminación de la carga que supone la existencia del inventario.