TEORIA DE LAS RESTRICCIONES

ORIGEN

La Teoría de las restricciones fue descrita por primera vez por Eli Goldratt al principio de los 80 y desde entonces ha sido ampliamente utilizada en la industria. Es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lógica de la causa y efecto para entender lo que sucede y así encontrar maneras de mejorar. Está basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de cualquier ámbito, solo se mueven a la velocidad del paso más lento. La manera de acelerar el proceso es utilizar un catalizador es el paso más lento y lograr que trabaje hasta el límite de su capacidad para acelerar el proceso completo. La teoría enfatiza la dilucidad, los hallazgos y apoyos del principal factor limitante. En la descripción de esta teoría estos factores limitantes se denominan restricciones o "cuellos de botella". 

Por supuesto las restricciones pueden ser un individuo, un equipo, una pieza de un aparato o una política local, o la ausencia de alguna herramienta o pieza de algún aparato.

¿QUE ES EL TOC?

La Teoría de las Restricciones TAMBIEN LLAMADO TOC es una filosofía administrativa integral que utiliza los métodos usados por las ciencias puras para comprender y gestionar los sistemas con base humana (personas, organizaciones, etc.).   

 

El T.O.C. permite enfocar las soluciones a los problemas críticos de las empresas (sin importar su tamaño ó giro), para que estas se acerquen a su meta mediante un proceso de mejora continua. Para su desarrollo se tomó como base el método Socrático. 

La TOC comprende un conjunto de conocimientos, principios, herramientas y aplicaciones que simplifican la gestión de los sistemas, utilizando la lógica pura o sentido común.

RESULTADOS DE IMPLEMENTACIONES TOC 

Un estudio académico independiente de 80 casos de implementaciones TOC a nivel mundial dejo los siguientes resultados: 

1. Tiempo de Entrega: una reducción del 69%

2. Cumplimiento de las entregas: mejora del 60%

3. Niveles de inventario: reducción del 50%

4. Ingresos: incremento del 68%            

PASOS PARA IDENTIFICAR EN UNA EMPRESA EL TOC

Según TOC, cualquier empresaque desee lograr un proceso de mejora continua en la búsqueda de su meta,debería seguir los siguientes cinco pasos: 

1-Identificar las restricciones del sistema 

Deben localizarse aquellas limitaciones del sistema, es decir, aquellos recursos que  por su escasa disponibilidad limitan el rendimiento global del sistema, para  “explotarlos” a su máxima capacidad. Su eliminación inmediata puede ser difícil y puede conducir a inversiones innecesarias.

2-Decidir cómo explotar las limitaciones 

Cuando las limitaciones se encuentran en determinados centros de trabajo (CT), explotarlas significa obtener el máximo rendimiento de la maquinaria de estos CT. 

3-Subordinar todo a las decisiones adoptadas en el paso anterior:

Todas la actividades de la compañía deben dirigirse a explotar al máximo las limitaciones. Por ejemplo al programar la producción debe considerarse que un centro de trabajo que es una limitación puede ser paralizado si otros centros de trabajo no le proporcionan los componentes que necesita. 

4-Elevar la limitación:

Esto significa aumentar la capacidad de las limitaciones. Sin embargo, puede

suceder que una vez que se ha analizado el trabajo de la limitación y se explota al  máximo su capacidad (pasos 1 a 3), la limitación desaparece. Por ello es recomendable no precipitarse y realizar este paso al final. 

5-Si en los pasos anteriores se ha roto una limitación, hay que regresar al primer paso, pero no hay que permitir que la inercia provoque una limitación al

sistema:

Una vez realizados los cuatro pasos anteriores es posible que la limitación haya desaparecido, debido a la mejora de la utilización de su capacidad o al incremento de su capacidad. Sin embargo, este no es el final del proceso de mejora continua 

 

ENFOQUE SISTEMÁTICO DEL TOC

a) Identificar las restricciones del sistema:una restricción es una variable que condiciona un curso de acción. Pueden haber distinto tipo de restricciones, siendo las más comunes, las de tipo físico: maquinarias, materia prima, mano de obra etc. 

b) Explotar las restricciones del sistema: implica buscar la forma de obtener la mayor producción posible de la restricción.

c) Subordinar todo a la restriccion anterior: todo el esquema debe funcionar al ritmo que marca la restricción (tambor)

d) Elevar las restricciones del sistema: implica encarar un programa de mejoramiento del nivel de actividad de la restricción . Ej. tercerizar 

e) Si en las etapas previstas se elimina una restriccion, volver al paso a): para trabajar en forma permanente con las nuevas restricciones que se manifiesten. 

• La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo está impidiendo: sus restricciones. 
• Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen sólo unas pocas restricciones que le impiden ganar más dinero. 
• Restricción no es sinónimo de recurso escaso. Es imposible tener una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, lo que le impide a una organización alcanzar su más alto desempeño en relación a su Meta, son en general criterios de decisión erróneos. 
• La única manera de mejorar es identificar y eliminar restricciones de forma sistemática. TOC propone el siguiente proceso para gestionar una empresa y enfocar los esfuerzos de mejora. 

 PRINCIPAL AUTOR

 

Eliyahu M. Goldratt (31 de marzo 1947 - 11 de junio 2011), Israel), licenciado en Física de la Universidad de Tel Aviv, realizó su master y doctorado en la Universidad de Bar-Ilan, creador de la Teoría de Restricciones (TOC, del inglés Theory of Constraints).

En 1982 fue presidente y mayor accionista de una compañía productora de un software de programación de la producción, catalogada en ese año por la revista Inc. Magazine como la sexta de mayor crecimiento en EE. UU., y a pesar de estos resultados estaba muy frustrado. Su frustración se debía a que a pesar de los muy buenos resultados que obtenían las empresas al implementar su software y realizar un gran esfuerzo para vender (presentaciones, pruebas piloto, seminarios, etc), conseguir más clientes era un proceso tremendamente lento.

TEORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

ORÍGENES

Como teoría administrativa, el desarrollo organizacional constituye un movimiento que surge a principios de los 60 como consecuencia de un conjunto de ideas e investigaciones de carácter humano relacionista.

Algunos autores incluyen el DO dentro de la corriente cientifico-administrativa denominada neo-humana-relacionista como una proyección de la teoría del comportamiento organizacional.

Chiavenato atribuye los orígenes del DO a un complejo conjunto de razones, entre las que cabe destacar:

• La dificultad relativa para sistematizar los conceptos de las diversas teorías de la organización.
• Profundización y difusión de estudios sobre la motivación humana.
• La realización de los primeros experimentos de laboratorio sobre el comportamiento humano.
• La pluralidad de cambios que se suceden en el ámbito organizacional. Esto significa que los ambientes son más dinámicos, las organizaciones más complejas, desarrollo y diversificación de la tecnología.
• Desarrollo y ampliación de la teoría administrativa, que asume un enfoque sistemático donde la complejidad y la interacción medioambiental cobran interés.

OBJETIVOS DEL DO.

Introducir una nueva mentalidad, abierta, democrática y eminentemente participativa, orientada mucho más hacia la administración de personas que hacia la administración de bienes y técnicas.
• Destacar los cambios ambientales y el rol de la cultura organizacional en el proceso de cambio organizacional.
• Dar una idea del desarrollo organizacional, sus supuestos básicos y su proceso, y presentar diversos modelos de DO basados en cambios estructurales, de comportamiento, o en ambos.
• Permitir una visión crítica de las diversas modalidades de intervención en las organizaciones.

Surgió a partir de 1962 pero no como el resultado del trabajo de un autor único sino como el complejo conjunto de ideas respecto del hombre, la organización y el ambiente, orientado a propiciar el crecimiento y desarrollo según sus potencialidades.

El D.O. es un desdoblamiento práctico y operacional de la teoría del comportamiento hacia el enfoque sistémico. No es una teoría propiamente dicha, sino un movimiento que congrega varios autores que buscan aplican las ciencias del comportamiento a la administración.

CLIMA ORGANIZACIONAL.

También enfatizan en el clima organizacional, el cual constituye el medio interno de una organización y su atmósfera psicológica particular.

El clima organizacional está íntimamente ligado a la moral y a la satisfacción de las necesidades humanas de sus miembros. El clima puede ser saludable o malsano, cálido o frío, negativo o positivo, satisfactorio o insatisfactorio, dependiendo de cómo se sienten los participantes con respecto a la organización.

Algunos individuos son más o menos sensibles que otros en relación con aspectos de ese clima, además una característica que parece ser positiva para un miembro de una organización puede ser percibida como negativa o insatisfactoria para otros.

El concepto de clima organizacional comprende diversos grados, como el tipo de organización, la tecnología utilizada, las políticas de la compañía, las metas operacionales, los reglamentos internos (todos ellos constituyen los factores estructurales), además de las actitudes y formas de comportamiento social, impulsadas o castigadas (constituyen los factores sociales).

APLICACIONES DEL D. O.

Existen ciertas condiciones organizacionales que requieren aplicación y empleo del D.O., la condición esencial es que alguien, en una posición estratégica de la organización, sienta la necesidad de modificación, Los programas de D.O. pueden aplicarse a los siguientes tipos de condiciones organizacionales o necesidades sentidas de cambio:

a) Necesidad de cambiar normas culturales, o sea, la cultura organizacional.

b) Necesidad de cambiar estructuras y posiciones; es decir, los aspectos formales de la organización.

c) Necesidad de mejorar la colaboración intergrupal

 

 EL PROCESO DEL D.O.

La tecnología del desarrollo organizacional, surgió de las ciencias del comportamiento. En este sentido el D.O. constituye un proceso que consta de tres etapas: recolección de datos, diagnóstico

1. Recolección de datos: la recopilación y el análisis de datos es una de las actividades más difíciles técnicas y métodos para describir el sistema organizacional, las relaciones entre sus elementos y subsistemas. y las maneras de identificar los problemas y asuntos más importantes.

2. Diagnóstico organizacional: se orienta principalmente al proceso de solución de problemas. Presta considerable atención al desarrollo y verificación de nuevos enfoques para la solución de problemas organizacionales y a la preparación del sistema para el cambio.

3. Intervención: la acción de intervención puede realizarse a través del entrenamiento de la sensibilidad o de métodos de laboratorio. La intervención es una fase del proceso del D.O. que puede ser definida como una acción planeada que debe ejecutarse a continuación de la fase de diagnóstico. El hecho de obtener datos o de diagnosticar es una manera de intervenir en el sistema. La intervención no es la fase final del D.O., sino una etapa capaz de facilitar el proceso. El cual debe ser continuo.

LAS CARACTERÍSTICAS DEL DO.

La definición de DO supone varias características, como:

1. Enfocarse a la organización como un todo. El DO involucra a la organización como un todo para que el cambio pueda ocurrir efectivamente.

2. Orientación sistémica. El DO se enfoca para las interacciones entre las partes de la organización que se influenciaron recíprocamente, para las relaciones de trabajo entre las personas, así como para la estructura y los procesos organizacionales.

3. Agente de cambio. El DO utiliza agentes de cambio, que son las personas que desempeñan un papel de estimular, orientar y coordinar el cambio dentro de un grupo.

4. Solución de problemas. El DO enfatiza la solución de problemas y no solamente los discute teóricamente. Para eso utiliza la investigación-acción o sea la mejoría organizacional por medio de la investigación y del diagnostico de los problemas y de la acción necesarios para resolverlo.

5. Aprendizaje experimental. Los participantes aprenden por la experiencia en el ambiente de capacitación los tipos de problemas que enfrentan en el trabajo.

6. Proceso de grupo y desarrollo de equipos. El DO descansa sobre procesos grupales como discusiones en grupo, confrontaciones, conflictos intergrupales y procedimientos para cooperación.

7. Retroalimentación. El DO proporciona información de retorno y retroalimentación a las personas para que ellos tengan datos concretos que fundamenten sus decisiones. La retroalimentación provee información de retorno sobre su conducta y motiva las personas a comprender las situaciones en que están involucradas y tomar acción auto correctiva.

8. Orientación situacional. El DO sigue un procedimiento rígido e inmutable. Todo lo contrario es situacional y orientado para las contingencias. Es flexible pragmático, adapta las acciones para adecuarlas a las necesidades especificas y particulares que se diagnosticaron.

9. Desarrollo de equipos. El DO se hace por medio de equipos. Su proposición es el cambio planeado parte del principio de que no existe un modelo ideal aplicable a cualquier circunstancia. Las organizaciones deben adaptarse a sus circunstancias de forma planeada.

10. Enfoque interactivo. Las comunicaciones e interacciones constituyen los aspectos fundamentales del DO para obtener multiplicación de esfuerzos rumbo al cambio. La sinergia es fundamental en las interacciones.

ENFOQUES 

El principal fundamento teórico del DO está en la ciencia del comportamiento. Sin embargo, aunque, a veces, se considere al DO como una parte de la psicología, el DO tiene un fuerte componente administrativo. Un proceso de DO implica una intervención en aspectos emocionales, esto es, comportamentales de la organización, pero también, en los aspectos estructurales y formales.

En realidad, el DO implica una convergencia e integración de técnicas de intervención psicológicas con las técnicas de intervención administrativa, bajo el convencimiento de que ninguna de los 2 funciona aisladamente.

Podemos concluir diciendo que el DO se enfoca sobre la cultura, los procesos y la estructura de una organización, utilizando una perspectiva total del sistema.

Existen múltiples definiciones de DO, pero la mayoría de ellas coinciden en una serie de puntos comunes:

• Que el DO es un campo de las ciencias de la conducta.
• Tienen un carácter aplicado, es decir, operacional práctico.
• Busca el cambio planificado.
• Tiene un carácter integral, es decir, se aplica a la totalidad de la organización como un sistema (cultura, estructura, procesos...)
• Implica una intervención a largo plazo.
• Tiene como objetivo mejorar la eficacia y la eficiencia.
• Para lograrla utiliza la participación y el compromiso.

PRINCIPALES AUTORES 

HERBERT SHEPARD

Durante el año 1957 gracias alas presentaciones de D. Mcgregor se unió al departamento de relaciones de los empleados de ESSO OÍL. como investigador asociado.

Shepard uso un impacto importante en el surgimiento de el DO. Shepard también se involucro en actividades de desarrollo de la comunidad y en 1960, en el case institute of technologyc fundo el primer programa de doctorado dedicado a capacitar a especialistas en el DO.

RICHARD BECKHARD

Este señor, otra figura importante en el surgimiento y desarrollo de el campo del DO.

Trabajo con Mcgregor en 1959, en donde Mcgregor trabajaba con Dewey Balsh vicepresidente de el personal y de el RI donde trabajaba en un intento para facilitar un programa de cambio total de la cultura de la organización llamada hoy en día "la calidad de vida en el trabajo", o DO.
Desarrollo uno de los primeros programas de entrenamiento pioneros en el DO, el programa para especialistas en capacitación y desarrollo organizaciones de el NTL.
Junto con Mcgrgor, Likert, Argyris, Blake, Bradfort y  J. Gibb. Fueron los fundadores de los fundadores de las conferencias de trabajo gerencial de NTL (Entrenamiento en laboratorio para gerentes a nivel medio).

EVA SCHINDLER-RAIMAN

 

Uno de los primeros miembros de el personal de NTL, desempeñaba un trabajo de DO y estaba capacitada en forma casi exclusiva en el campo de el trabajo social. Mientras fue empleada como directora de personal y capacitación de el consejo de niñas exploradoras de L.A. a principios de los 50s asistió a uno de los primeros eventos de el western training laboratory allí, sus entrenadores en los grupos "T" fueron Gordon Hearn y Marguerite Vanderworker.

En 1959 formo parte de el personal de un laboratorio de desarrollo de la comunidad patrocinado por NTL en el centro de conferencias Arrowhead de la UCLA donde fue copacitadora en un grupo "T" con Bradford.
También trabaja con una extensa gama de clientes, tanto en USA como a nivel internacional algunas de sus publicaciones mas conocidas: The creative Volunteer Community: A collection of writings, Buildings Collaborative community, entre otros.

ROBERT BLAKE Y JANE MOUTON
 

Igualmente que Shepard y otros las influencias en Robert  Blake fueron importantes en el surgimiento de el DO. LA influencia de Jane Mouton, en el pensamiento de Blake y en el desarrollo de el grid surgieron en parte, según las palabras de ella: -De mi trabajo antes de graduarme en matemáticas puras y en física lo que subrayo la importancia de la medición, el diseño experimental y el enfoque científico a los fenómenos. Blake presto sus servicios en la unidad de investigación psicológica de la fuerza aérea de el ejercito, donde interactuaba con un gran numero de científicos de la conducta, incluyendo a los sociólogos, esto durante la segunda guerra mundial.

Lo anterior contribuyo a su interés en considerar al sistema mas que a los individuos dentro de  el sistema sobre una base aislada de uno a uno.

TEORIA AMBIENTAL

ORIGEN

Esta corriente administrativa surge en el siglo XX y fue desarrollada por psicólogos experimentales. Se basa en el supuesto de que el ser humano se desempeñará mejor si las condiciones ambientales que lo rodean, tales como luz, calor, humedad, están en armonía con su organismo.

Propone obtener una mayor productividad proporcionando al trabajador condiciones de trabajo más agradables. Un sindicalista llamó sarcásticamente a esta teoría: “la escuela de las vacas contentas”.


ADMINISTRACION AMBIENTAL

Se entiende por administración ambiental al conjunto de diligencias conducentes al manejo del sistema ambiental. Dicho de otro modo, e incluyendo el concepto de desarrollo sostenible, es la estrategia mediante la cual se organizan las actividades antrópicas que afectan al ambiente, con el fin de lograr una adecuada calidad de vida, previniendo o mitigando los problemas ambientales.

La gestión o administración ambiental responde al “como hay que hacer” para conseguir lo planteado por el desarrollo sostenible, es decir, para conseguir un equilibrio adecuado para el desarrollo económico, crecimiento de la población, uso racional de los recursos y protección y conservación del ambiente.
Condicionar el ambiente de trabajo y del trabajador para aumentar la eficiencia en la producción.

Su principal autor o representante es George Elton Mayo, quien fue el pionero de esta teoría, el fue quien utilizo las técnicas psicológicas y sociológicas para obtener mejores resultados al aplicarlo a los trabajadores.

PRINCIPIOS
 
•  De desarrollo sostenible
•  De responsabilidad
•  De prevención
•  De sustitución
• “El que contamina paga”
•  De coherencia
•  De cooperación
•  Las políticas ambientales deben basarse siempre en investigaciones científicas

INSTRUMENTOS
 
•  Jurídicos: Normas y disposiciones legales
•  Administrativos: Evaluaciones, controles, regulaciones
•  Técnicos: Implementación de tecnologías
•  Económicos y fiscales: Subvenciones, impuestos, tarifas…
•  Sociales: Participación, información, concientización

FUNDAMENTOS

• Condicionar el ambiente del trabajador para aumentar la eficiencia en la producción

TECNICAS

•  Psicológicas

•  Sociológicas

APORTACIONES

• Al mejorarse el ambiente de trabajo se mejoran las condiciones físicas del trabajador

VALOR

• Económico

CARACTERÍSTICAS

•  Asegurar que la actividad económica mejore la calidad de vida y cuide el ambiente
•  Uso eficiente de los recursos
•  Promover el máximo de reciclaje y reutilización
•  Implementación y desarrollo de tecnologías limpias
•  Autosuficiencia racional
•  Reconoce la importancia de la naturaleza para el bienestar humano

POLÍTICA AMBIENTAL
 
Conjunto de esfuerzos políticos para conservar las bases naturales de la vida humana y conseguir el desarrollo sostenible. A nivel de empresa, la política ambiental es un requisito de los sistemas de gestión medio ambiental certificados como ISO 14001 o EMAS (Sistema Comunitario de Gestión y Auditoria Ambiental)

LIMITACIONES

• Los factores ambientales no inciden directamente en la productividad

PRINCIPAL AUTOR

GEORGE ELTON MAYO

Fue psicólogo, sociólogo y teórico de la organización empresarial de origen australiano, nació el 26 de diciembre de 1880 en Adelaida, Australia y falleció el 7 de septiembre de 1949.
Enseñó en la Universidad de Queensland entre 1919 y 1923, acerca de temas sociales como de contenido del trabajo. Surgieron algunas tensiones por lo que se trasladó a la Universidad de Pennsylvania.
Entre 1926 y 1947 fue profesor de investigación industrial en la Harvard Business School.
Es sobre todo conocido por su investigación que incluye los estudios de Hawthorne o "Hawthorne Studies" de 'la lógica del sentimiento' de los trabajadores y la 'lógica del coste y la eficiencia' de los directivos que podría conducir a conflictos dentro de las organizaciones.
Afirma que el estudio aplicado de las relaciones de trabajo requieren la integración de varias perspectivas.